Archives de décembre, 2014

Vu tout l’intérêt que vous avez porté sur l’article sur la pédagogie inversée, j’ai pensé intéressant de vous apporter de nouvelles informations sur cette méthode que l’on peut facilement appliquer au management également.

Salle de pédagogie expérimentale à l'universté catholique de Lille

Salle de pédagogie expérimentale à l’université catholique de Lille // © UCL

Après les Mooc, la classe inversée semble être devenue le nouveau credo des grandes écoles et universités. Effet de mode ou enthousiasme pédagogiquement fondé ? Réponses aux cinq questions en débat.

#1 Est-ce si nouveau ?

Depuis plusieurs mois, les classes inversées s’immiscent dans pratiquement toutes les conversations. Schématiquement, il s’agit de faire travailler les étudiants en amont du cours, pour consacrer le temps où ils sont présents avec le professeur à d’autres activités : approfondissement de certaines notions, réponse aux questions des étudiants, mais aussi mise en commun des productions, échanges et débats.

Présentée de la sorte, cette pédagogie n’est pas franchement nouvelle : professeur à l’université catholique de Louvain, Marcel Lebrun, notamment, raconte avoir lui-même eu un enseignant qui pratiquait cette méthode lorsqu’il était étudiant. « L’innovation vient du fait que cette pratique a désormais lieu dans l’enseignement supérieur qui se préoccupait peu, jusque-là, de pédagogie« , souligne Luc Chevalier, directeur de l’Esipe (École supérieure d’ingénieurs de l’université Paris-Est Marne-la-Vallée) et porteur de PédagInnov, l’un des projets de l’Idefi (Initiative d’excellence en formations innovantes) mise en place au sein de l’Université Paris-Est.

Comment expliquer un tel engouement ? « Les classes inversées sont au point de rencontre de plusieurs éléments qu’elles fédèrent, analyse Marcel Lebrun : l’approche compétences, les méthodes actives et le numérique. Celui-ci n’est pas seulement utilisé comme un outil qui vient s’ajouter au cours mais sert véritablement le développement de compétences que les étudiants se construisent par eux-mêmes. C’est cette cohérence qui explique le succès de l’inversion. »

#2 Est-ce forcément numérique ?

Si les enseignants n’ont pas attendu le web, les podcasts et les réseaux sociaux pour expérimenter la classe inversée, les outils numériques en facilitent largement la mise en pratique. En effet, outre qu’ils rendent accessibles de nombreuses ressources, ils sont d’une précieuse aide sur le plan logistique, qu’il s’agisse d’organiser un débat entre plusieurs groupes d’étudiants ou de diffuser les présentations réalisées par certains d’entre eux.

Pour Marcel Lebrun, « l’essentiel est de proposer à l’étudiant des activités et de l’interactivité et ce, aussi bien à distance qu’en présentiel ». Et de promouvoir des dispositifs hybrides qui mêlent théorie et pratique, compétences et savoirs, mais aussi qui créent des liens entre la classe et la société. Autrement dit, une véritable classe inversée ne se contente pas de donner à lire ou regarder des documents qu’on explique ensuite en cours. Et peut aller jusqu’à ce que Jean-Charles Cailliez, vice-président de l’université catholique de Lille chargé de l’innovation et du développement, appelle la classe « renversée » : « Les étudiants font tout : guidés par l’enseignant, ils construisent l’architecture du cours et son contenu, à l’aide de méthodes de codesign et d’intelligence collective. » Une manière d’appliquer la philosophie du DIY (Do it yourself) dans l’éducation.

L’innovation pédagogique, ce n’est pas tout réinventer, mais voir comment on articule de nouvelles façons de travailler avec de plus anciennes. (Jean-Charles Cailliez)

#3 Faut-il inverser tous les cours ?

Si les enseignants qui font cours en classe inversée sont convaincus des bénéfices de cette approche, pour autant, il n’est pour eux pas question de renoncer aux cours académiques classiques. Une classe inversée ne s’applique pas à un type d’étudiants ou une discipline en particulier et l’efficacité d’une pédagogie réside, notamment, dans sa variété.

« Il faut alterner !, insiste Jean-Charles Cailliez pour qui « l’innovation pédagogique, ce n’est pas tout réinventer, mais voir comment on articule de nouvelles façons de travailler avec de plus anciennes. » Pour ne pas lasser son public, mais aussi parce que, aux dires de tous les enseignants qui la pratiquent, la classe inversée demande beaucoup plus de travail personnel. Garder un équilibre permet de ne pas trop surcharger les étudiants.

#4 En quoi cela modifie-t-il les rapports entre étudiants et enseignant ?

Avec la classe inversée, l’enseignant est amené à changer de posture et, plus largement, à organiser différemment son travail. « On transmet toujours un savoir, mais pas un savoir brut, précise Jean-Charles Cailliez : celui-là, les étudiants vont le chercher et le construire eux-mêmes. On passe plus de temps à réexpliquer les notions, on s’assure davantage que le travail est fait et que les compétences sont acquises. »

Dès lors, ce sont aussi les modalités d’évaluation qui doivent être repensées. « En tant que professeur de génétique, il peut m’arriver de noter un étudiant non pas sur sa connaissance d’un mécanisme mais sur sa capacité à aller chercher une information, ou bien à expliquer pourquoi tel schéma est meilleur que tel autre », détaille le Lillois.

Mais encore faut-il que l’enseignant explique clairement le fonctionnement et les raisons de sa démarche, voire argumente face à des étudiants pas toujours convaincus des bienfaits de l’inversion. « Cela les déroute », affirme Luc Chevalier, qui estime qu’il faut « consacrer au moins une heure et demie ou deux heures à présenter l’objectif du cours. Si l’on ne prend pas ce temps-là, le risque est que les étudiants rejettent le principe même de la classe inversée, qu’ils ne fassent pas le travail préparatoire, et que l’on engage un bras de fer »…

L’enseignant doit argumenter face à des étudiants pas toujours convaincus des bienfaits de l’inversion.

#5 La classe inversée fait-elle mieux réussir les étudiants ?

Aux dires de ses pratiquants, l’avantage de la pédagogie inversée réside dans le fait de personnaliser l’enseignement, et de responsabiliser les étudiants. À l’Esipe, Luc Chevalier a pour habitude d’envoyer son cours de mécanique des solides déformables en fichier pdf à ses élèves de première année. « Charge à eux de le lire et de répondre aux petites questions que je pose pour voir s’ils ont compris. Cela me permet de situer les difficultés auxquelles ils sont confrontés et, une fois face à eux, de recadrer si besoin au travers d’exemples et d’applications. »

Un dispositif qui a fait ses preuves, d’après les résultats exposés par le chercheur et ses collègues du groupe PédagInnov. « Les étudiants, qui ont des échanges plus réguliers avec l’enseignant, se rendent compte que celui-ci est investi et, en retour, s’impliquent eux-mêmes davantage. La classe inversée n’est pas le seul exemple de ce phénomène, mais la motivation est d’autant plus forte que le suivi est individualisé. »

En outre, comme toutes les méthodes actives, la classe inversée permet une mémorisation plus efficace. Ce que relève Jean-Charles Cailliez : « L’étudiant n’aura peut-être pas acquis plus de connaissances que dans le cadre d’une pédagogie classique, mais elles seront davantage ancrées en lui, dans la durée, car il les aura construites lui-même. Il n’aura pas tout oublié deux semaines après les examens. »

 

Publicités

L’un des éléments clés du marketing est de comprendre comment les individus pensent et agissent. Ce questionnement est le pilier central de l’inbound marketing qui s’oppose au marketing traditionnel.
Contrairement au marketing traditionnel qui « impose » la marque et ses produits/services via la publicité, l’inbound marketing cherche à ce que les prospects potentiels s’adressent directement à la marque en passant par une relation entre les deux partis.
Ce dernier principe de marketing relationnel nous conduit donc à comprendre la psychologie du comportement humain à travers 8 principes (liste non exhaustive !) afin d’optimiser la relation clients-marque.

Bruno Marchal

Comportement humain?

Les 8 indicateurs du comportement humain

#1 La réciprocité

En psychologie, le concept de « réciprocité » parle de lui même : si une personne vous rend un service, vous aurez tendance à lui rendre un en retours.
C’est une action naturelle qui est à différencier des pratiques d’influence.

En marketing, cela peut se traduire par l’offre de bons de réduction, de cadeaux (un produit ou service que la marque commercialise) ou encore de goodies divers. C’est un bon moyen de fidéliser la clientèle en lui faisant plaisir.

#2 Les engagements

La psychologie humaine montre que les individus sont peu enclins à briser les promesses qu’ils font. Il en va de l’image qu’ils se font d’eux, mais également de celle perçue par les autres.
Une personne qui s’engage à donc moins de chance rejeter sa promesse.

Pour ce qui du marketing, l’engagement est le meilleur moyen de réduire la perte de clients.
Tenir la promesse de prix bas sur vos produits/services peut attirer de nouveaux clients qui resteront fidèles tant que ceux-ci resteront bas.

#3 L’autorité

Plusieurs spécialistes de la psychologie mettent en avant que les individus obéissent naturellement aux figures d’autorité dans notre société. Que ce soit les parents, le patron de l’entreprise ou encore un expert dans un domaine en particulier.
Les individus qui « se placent » sous l’autorité de quelqu’un auront tendance à lui faire confiance naturellement.

La mise en avant d’experts dans vos contenus marketing (articles, vidéos, infographies, etc.) en les citant permettra au public de la marque de voir à qui ils ont affaire.
C’est un bon moyen pour une marque de se construire un leadership sur son marché.

#4 La preuve sociale

La preuve sociale peut être ramenée à l’effet « troupeau de moutons ». En effet lorsqu’un individu ne sait pas prendre une décision, il aura tendance à adopter le comportement/l’attitude d’autres personnes.
Un exemple : les individus auront plus tendance à se diriger vers un restaurant où il y a du monde plutôt que celui qui est déserté.

Pour ce qui est de l’utilisation de cette psychologie de la preuve sociale en marketing, c’est de tirer parti du nombre de partages de vos contenus sur les réseaux sociaux. Plus votre article sera partagé, plus il aura tendance à être partagé.

#5 L’amour

Plus l’individu a une sensation positive avec une personne, plus il aura tendance à nouer une relation avec celle-ci et donc à le voir plus souvent.

En marketing c’est la même chose, la marque se doit d’être « sympathique/cool » dans l’esprit des consommateurs. Sympathique ou cool ne veut pas dire que la marque doit être charitable ou gentille.

#6 La rareté

Ce principe de psychologie noue avec le principe économique de l’offre et la demande.
La rareté aiguise la curiosité et l’envie auprès des individus.

En marketing, cela peut être véhiculé par l’envoi de e-mailling d’une compagnie aérienne vous informant qu’il ne reste QUE x billets sur une destination. Ou encore, la mise en place d’une édition limitée pour une collection de prêt-à-porter.

#7 L’effet verbatim

L’individu a tendance à ne se souvenir que de l’idée générale d’un contenu, d’une information diverse plutôt que les détails qui le/la composent. D’où l’importance des « Une » dans la presse pour attirer le regard du public.

Pour ce qui du marketing et principalement du contenu, ce principe a son effet dans les titres de vos informations. Ceux-ci doivent être pertinents et descriptifs, mais surtout mémorables pour vos lecteurs.

#8 L’évidence

L’information qui peut être mémorisée par un individu n’est pas illimitée. Bien au contraire, les spécialistes évaluent au nombre de 7, la quantifié d’information mémorable.

D’où l’importance, en marketing, de classifier les informations que diffuse une marque afin que le public puisse se rappeler le plus facilement

de la prise de parole de la marque en question.

 Avec la méthode Scrum, Il n'y a plus de chef de projet. De ce fait, chaque membre de l'équipe se responsabilise et prend plus facilement des initiatives. / Reuters
Avec la méthode Scrum, Il n’y a plus de chef de projet. De ce fait, chaque membre de l’équipe se responsabilise et prend plus facilement des initiatives.

Gain en vélocité, réflexe de coopération, fluidité de l’information, auto-organisation… Public-Idées, à Bordeaux, a fait sa révolution culturelle en adoptant ces piliers de la méthode agile Scrum (« mêlée », en anglais). Inspirants, en matière de management.

Chez Public-Idées, à Bordeaux, c’est désormais une ruche. Les questions fusent devant des tableaux tapissés de Post it, les débats sont vifs dans les stand-up meetings, les discussions fleurissent entre développeurs dans l’open space. Le pôle technique (16 salariés), du spécialiste du marketing à la performance qui conçoit et fournit des logiciels maison au siège de Levallois (56 salariés), se heurtait depuis des années à des bogues à répétition, à des retards incontrôlés et à une sévère chute de motivation dans les rangs.

Mais en 2011, cette unité a su redresser la barre grâce à Scrum. Une méthode agile de gestion de projets qui a le vent en poupe en France depuis huit ans, en particulier dans les start-up, mais aussi à présent de plus en plus dans les bureaux d’études et de R&D des entreprises. Son atout principal : être plus axé sur les interactions des personnes entre elles que sur les processus, pour gagner en vélocité et en qualité.

« C’est une approche simple, pragmatique, flexible, qui a été bien formalisée et qui parle à beaucoup de gens », souligne Jean-Noël Chaintreuil, consultant en innovation RH.

Utilisée dans la Silicon Valley, elle est, selon des observateurs, la méthode d’innovation la plus aboutie après les procédés Extreme Programming, RAD, DSDM dédiés à l’ingénierie des logiciels depuis les années 1990 et, de fait, très techniques.

Un travail par cycles itératifs orientés client

L’objectif du nouveau directeur technique de Public-Idées à Bordeaux, Fabien Barbaud, était double : relancer ses équipes dans l’action et satisfaire son client en le remettant au centre du jeu. Scrum, un terme emprunté à l’univers du rugby et qui signifie « mêlée », se prête bien à ces exigences.

« L’équipe va en effet travailler de façon collective, elle doit être soudée, tournée vers un même but et se passer la balle à bon escient, explique l’expert Jean-Noël Chaintreuil. En outre, la méthode orientée résultats est au service du client (interne ou externe), dont les demandes sont intégrées dans le processus au fil de leur évolution. »

Il ne s’agit donc plus de répondre à un cahier des charges définitif en établissant des plannings à trois ou à six mois, sans cesse repoussés et conduisant au final à des prototypes qui ne conviennent jamais. Non, il s’agit de tenir compte des fluctuations et aléas divers et de s’adapter en continu.

« En travaillant par itérations, des cycles courts de deux semaines, nous avons effectué une vraie révolution, raconte Fabien Barbaud. Désormais, nous avons une visibilité à court terme sur des réalisations concrètes et nous pouvons rectifier le tir au fur et à mesure du développement. »

Car chaque cycle, dénommé « sprint », selon le jargon Scrum, s’attache à une fonctionnalité précise du produit, créant une première version qui sera enrichie d’une autre fonctionnalité durant le « sprint » suivant, générant une V2, et ainsi de suite. Deux autres termes sont essentiels : « product owner » (PO), l’oeil du client dans le projet, qui gère un carnet de production évolutif (dit « backlog) » en déterminant l’ordre des priorités selon ses attentes et qui valide le produit à chaque étape, et « scrum master » (SM), garant de la méthode et facilitateur.

Les deux autres points forts de la méthode sont « la transparence » et « l’inspection » pour vérifier que les travaux sont sur le droit chemin. Ce qui passe par des rituels spécifiques (lire encadré ci-dessous) dont l’un des piliers est le « scrum quotidien », une réunion très courte – portes ouvertes – de quinze minutes chaque matin et qui permet d’entamer une journée plus productive après avoir dressé le bilan de la veille.

« Nous nous rassemblons tous les matins à 9 h 35 tapantes, moi, les PO [product owners] et toute l’équipe technique, précise Fabien Barbaud. Chaque membre de l’équipe parle à tour de rôle en répondant à ces trois questions clés :
« Qu’ai-je fait de bien hier ? », « Que vais-je faire aujourd’hui ? », « Où ai-je rencontré des problèmes ? ». Du coup, on lève les obstacles illico, et le jour même on cherche les solutions. »

En plus, tout le monde sait qui fait quoi, ce qui facilite l’entraide.

Quand les coéquipiers « refont le match »…

Autre réunion capitale, la rétrospective après la fin d’un sprint – porte fermée – pour « refaire le match » exclusivement entre les coéquipiers concernés et le PO, afin d’interroger l’efficience des choix opérés (techniques, compétences, organisation, procédés). De là doivent sortir des objectifs de progression pour le prochain sprint : opérer en binôme, combler une lacune…

Le dirigeant a ajouté des réunions de son cru un vendredi par mois pour faire lever la tête du guidon aux équipes sur tout type de sujet. Il en profite pour délivrer des informations sur la vie de l’entreprise et la stratégie décidée par le comité de direction.

Public-Idées n’est pas parti bille en tête pour généraliser la démarche Scrum. Elle l’a testée deux mois et demi au printemps 2011 avec six volontaires répartis en deux équipes. Une étape d’autant plus nécessaire que ces pratiques – alors inédites pour les collaborateurs – reposent sur un postulat de taille : l’auto-organisation.

« Il n’y a plus de chef de projet qui amène la conception, programme et délègue les activités dans le détail », souligne Kévin Maccioni, ex-scrum master et « coach agile » pour aplanir les difficultés.

Ce qui nécessite un nouvel état d’esprit autour de la prise d’initiative et de la responsabilisation.

« Chacun de nos groupes projets de trois développeurs doit s’impliquer et assumer des choix. »

C’est le groupe qui décide de sa charge de travail dans un sprint, lui qui fait les choix techniques, qui détermine le comment, qui gère son tableau de bord, qui détecte les améliorations.

Chacun doit donc apprendre à s’écouter et dire son opinion avant que le groupe se mette d’accord, par vote ou consentement. Et le partage comme le feed-back positif doivent devenir un réflexe. Et là, il y eut des freins. L’équipe étant en première ligne de A à Z, chacun s’exposant, certains ont craint d’être jugés incompétents.

« Il a fallu détricoter les postes, raconte Fabien, notamment celui des chefs de projet, redevenus développeurs. »

Et puis tous ont dû s’approprier le sabir spécial Scrum, utile pour faciliter le détachement par rapport aux anciennes habitudes. Au final, le rythme des livraisons à l’utilisateur s’est accéléré, il y en a une toutes les deux semaines et non plus une tous les deux mois. Fort de son succès, le pôle technique de Bordeaux essaime aujourd’hui ses pratiques dans toute l’entreprise. Et depuis fin 2013, il va encore plus loin dans l’agilité, en variant la durée des itérations selon les besoins et la complexité des tâches qui se présentent : certaines itérations ne durent que deux jours.

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>>> FOCUS Les six rituels de la méthode

  • Sprint – Cycle de développement d’une ou plusieurs fonctionnalités, d’une durée fixe de deux à quatre semaines, qui aboutit à un produit partiel mais potentiellement utilisable.
  • Story – Histoire du client qui exprime le contenu à développer dans une fonctionnalité (par exemple, saisir un login pour se connecter) présentée par le PO à l’équipe.
  • Scrum quotidien – Réunion du matin de dix à quinze minutes pour évaluer l’avancement du travail, identifier les obstacles et décider des ajustements.
  • Rétrospective – Réunion de réflexion collective en fin de sprint, de une heure ou plus, pour capitaliser sur les savoirs, éviter les erreurs. Après la revue de sprint qui montre le produit devant l’utilisateur pour récolter son feed-back.
  • Planning poker – Estimation par l’équipe du travail à accomplir sur une fonctionnalité grâce à un jeu de cartes à plusieurs valeurs. Chacun abat sa carte et s’explique sur son choix. Ce qui ouvre le débat, pour parvenir à un consensus.
  • Validation des tâches – Effectuée par un collègue – jamais le même – qui confronte sa vision à celle du faiseur, ce qui permet de décloisonner le pouvoir dans la prise de décision.

Bruno Marchal management Montpellier formation blog de la formation à Montpellier

 » On ne cesse de répéter aux managers qu’ils doivent écouter leurs troupes. Certes, mais écouter nécessite de savoir poser de bonnes questions. Or ils n’ont jamais appris à le faire. Et c’est de bonne foi qu’ils usent de ces questions réflexes qui jugent ou insinuent. Attention, à ne pas ouvrir cette boîte de Pandore. Voussèmeriez ladémotivation ou le conflit autour de vous. Ouvous vousfragiliserez. Tout est affaire de mots et de formulation. Voici les 7 questions pièges les plus courantes mais aussi celles qui vont bien.

Les questions qui accusent

Elles obligent l’autre, à se justifier, quitte à en devenir de mauvaise foi.

1.  » Pourquoi vous n’avez-pas atteint vos objectifs ?  » ou  » Qu’est-ce qui vous en empêche ? « 

Tel un procureur vous bien êtes parti pour coincer l’autre dans un engrenage de  » pourquoi  » et de  » comment font les autres alors ? « . Exemple, ce directeur commercial d’une société d’outillage industriel qui apostropha ainsi son équipe face aux méventes d’un nouveau produit venu d’outre-Rhin :
– » Pourquoi vous ne faites pas de chiffre ? On a des objectifs de 10% « .
-Réponse :  » les clients n’en veulent pas !  »
-« Pourquoi ? Il marche bien en Allemagne.  »
– » Oui mais là-bas, ils ne travaillent pas comme en France  »
– » Mais avant ils bossaient bien comme nous.  »
-etc.

Ce fût un concours d’arguments houleux et tout s’est bloqué. Le manager a conclu  » De toute façon on n’a pas le choix ! « . Désastreux. Ce patron perdit en crédibilité. Or il aurait pu dire.  » OK, j’ai entendu. Alors on fait quoi pour que ça marche ? « .

2.  » Pourquoi êtes-vous encore en retard ? « 

Le retardataire aura toujours une bonne raison : il a raté le bus, oublié un dossier, perdu ses clés, déposé le petit à la crèche, etc. Au pire il sortira des bobards. Les faits sont là. Inutile de creuser les motifs. Sinon, ce sera là le ping-pong des questions/réponses.

Le problème, c’est les 10 ou 20 autres qui ont fait l’effort d’être à l’heure. Tous à l’affût de votre réaction. Poussez plutôt le coupable à réfléchir :  » Dans quelle situation votre retard me met vis-à-vis de vos collègues ?  » Pour ma part, lorsqu’un étudiant entre au milieu du cours en amphi, je rajoute aussi :  » Mettez-vous à ma place !  »

 

Les questions qui démoralisent

Elles insinuent que l’idée de l’autre n’est pas bien. Et elles le mettent en défaut.

3.  » Vous êtes sûr que c’est la bonne solution ?  » ou  » Avez-vous bien réfléchi à cette solution ? « 

Le collaborateur dira  » oui « , bien sûr. Parce qu’il répond à une question fermée, à laquelle il ne peut répondre que  » oui  » ou  » non « . Et là, il ne va pas se dédire. En outre, il se sentira humilié si vous lâchez  » tu es sûr que tu es prêt pour… ?  » Mais dans tous les cas s’ensuivra une discussion interminable qui peut tourner au conflit. Je songe à ce salarié d’une banque qui expliquait à son chef, qu’il fallait virer tel client parce qu’il était sans cesse dans le rouge.  » Vous êtes sûr qu’il faut le virer ? ». Le collaborateur s’est buté. Une réponse adaptée aurait été :  » Quel est le risque de virer le client ? Quel est l’avantage ?  »

4.  » Est-ce qu’il n’y a pas un défaut dans votre projet ? « 

C’est une attaque frontale. Vous cherchez la petite bête, des vices cachés. Stoppant l’élan de votre collaborateur. Vous le démotivez davantage qu’avec la question précédente. Mieux vaut le questionner en étudiant avec lui le détail les avantages et inconvénients du projet :  » Ca coûterait combien ? Quels seraient les délais ? Qui participerait ?  » Vous prenez alors son idée même farfelue ou douteuse en considération.

 

Les questions qui vous desservent

Par effet boomerang, elles obligent à développer des arguments contre soi.

5.  » Qu’est ce qui ne vous plaît pas ?  » ou  » Qu’est-ce qui vous gêne ? « 

Une réaction classique lorsqu’on vous dit  » ce n’est pas mal « ,  » ça mérite réflexion « . Et votre interlocuteur, bienveillant au départ, va cogiter sur tout ce qui ne lui plait pas. Des éléments auxquels il n’aurait pas pensé sans cela. Et il va en trouver, même si votre proposition est épatante. Quand on cherche, on trouve !

Faites le test. Demandez autour de vous.  » C’est quoi l’inconvénient d’être riche ? « . Vous aurez des retours : ne pas savoir si on a de vrais amis, payer trop d’impôts, etc.

6.  » Pourquoi ne voulez-vous pas passer au nouveau système ? « 

La question a une tournure négative. Et entraîne des réponses négatives. Si vous interrogez ainsi vos collaborateurs après leur avoir exposé un changement d’organisation, vous recevrez une volée de bois vert. Chacun ira de sa critique. Vous allez vous justifiez.  » Mais je pensais qu’en mettant Y à tel poste, etc.  » renforçant ainsi l’équipe dans son refus. Optez pour des questions ouvertes, qui évoquent le positif :  » Qu’est-ce qui vous plait dans ce nouveau système ? « .

7.  » Qu’est-ce qui vous fait dire que mon idée ne marchera pas ? « 

Vous voulez creuser un manque d’enthousiasme. Mais avec cette interrogation vous montez tout seul sur la sellette, face à des juges. Et vous vous défendez. Appuyez vous plutôt sur des éléments constructifs :  » Qu’est-ce que cela va nous apporter ? « ,  » Quels avantages peut-on en tirer ? « .

Bruno Marchal Management Montpellier


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