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Supprimer le désordre est une compétence que vous apprendrez avec la pratique, comme toute autre compétence. Et comme toutes les autres compétences, il y a beaucoup de petites questions auxquelles vous devrez répondre et de problèmes à résoudre en commençant.

Cet article est un guide de démarrage rapide pour désencombrer – la réponse aux questions les plus souvent posées.

1. Par où est-ce que je commence ?

Commencez où vous voulez – réellement, l’endroit où vous commencez n’est pas important, tant que vous commencez. Vous finirez par tout faire, donc choisissez n’importe quel endroit à ranger, et étendez lentement à partir de cet endroit. Commencez avec un tout petit pas – juste un tout petit espace. Prenez simplement 5 minutes pour dégager un espace sur une étagère, et gardez-le dégagé. Dégagez un espace un peu plus grand plus tard dans la journée. Et demain, rangez encore un peu plus. Ce n’est pas difficile si vous le faites par petites étapes.

2. Comment est-ce que je m’occupe de ces piles de mails et de magazines ? Comment est-ce que je gère ce désordre ?

Faites une grande pile de vos mails et magazines. Maintenant occupez-vous de la pile assez rapidement. Prenez ce qui est sur le dessus, et décidez : pouvez-vous vous en débarrasser ? Si c’est le cas, mettez-le dans le bac de recyclage. Si vous en avez besoin, décidez si vous devriez l’archiver (et archivez-le dans un dossier immédiatement), ou vous en occuper – dans quel cas, occupez-vous-en en quelques minutes si vous le pouvez. Ayez un dossier action dans lequel classer les choses si cela nécessite plus de quelques minutes. Balancez les magazines – vous n’en avez pas besoin. Occupez-vous rapidement de toute la pile jusqu’à en avoir fini. Quand vous aurez plus de temps, faites une autre pile de désordre de papier et travaillez dessus.

3. Qu’est-ce que je fais si ma famille est la source de ce problème de désordre ?

Commencez avec vous-même. Donnez l’exemple. Désencombrez votre espace personnel, et montrez à quel point c’est super. Commencez une discussion positive avec eux à propos de la raison pour laquelle vous désencombrez, et demandez s’ils veulent se joindre à vous. C’est un processus long, d’éduquer les gens, mais ne les forcez jamais ou ils résisteront ou seront réticents.

4. J’ai tendance à garder les choses juste au cas où je pourrais en avoir à nouveau besoin.

Faites une liste des vos affaires qui sont là « juste au cas où » – ou encore mieux, mettez-les dans une boîte – et voyez à quelle fréquence vous en avez besoin dans les 6 prochains mois. Si vous n’en avez pas eu besoin, vous pouvez vous en débarrasser sans douter. Si vous en avez eu besoin, gardez-les.

5. Comment est-ce que je m’occupe les choses qui ont une valeur sentimentale, qui ravivent des souvenirs ou des sensations à propos d’un temps auquel je ne penserais plus sans un aide-mémoire.

Réalisez que vos sentiments, votre amour, vos souvenirs, ne sont pas ces objets. Ce sont des palliatifs. Vous pouvez facilement garder ces palliatifs sur votre ordinateur, ou en ligne. Quelques idées :

  • Créez un album photo numérique de vos objets sentimentaux.
  • Gardez les photos de ceux que vous aimez comme fond d’écran ou comme économiseur d’écran.
  • Mettez les photos dans un diaporama pour les invités, ou pour vous-même.
  • Créez un scrapbook numérique.
  • Lancez un blog ou créez un compte sur Tumbler par exemple, avec des photos, des notes, des articles concernant les choses que vous chérissez le plus.

6. Je veux ranger mon désordre mais parfois je suis simplement trop fainéant pour m’en occuper.

C’est pour ça que vous avez besoin de motivation, pour arriver à vous bouger les fesses ! Vous pouvez créer des défis : annoncer à vos amis et à votre famille sur Facebook et Twitter que vous allez désencombrer pendant 10 minutes par jour pendant un mois. Ou bloguez à propos de votre voyage de désencombrement. Faites-le avec les autres et rendez cela amusant. Faites-en un jeu avec votre famille

7. Mon plus grand problème est de me débarrasser des choses qui m’ont été données en cadeau par des gens à qui je tiens.

Libérez-vous de cette culpabilité. Ceux que vous aimez vous ont fait ces cadeaux pour vous rendre heureux, pas pour vous encombrer à vie, par pour que vous vous sentiez coupable. Permettez-vous d’être heureux, et ne gardez les choses que si elles vous rendent heureux.

8. Où est-ce que je range les affaires ?

J’aime donner les choses à des amis ou de la famille, à des œuvres de charité, ou sur des sites comme Freecycle.

9. Je n’ai pas le temps de ranger les choses.

Prenez comme habitude de ranger au fur et à mesure. Cela prend quelques secondes, et si vous le faites, vous n’aurez pas besoin de beaucoup ranger plus tard.

10. Prendre le temps de désencombrer et de donner suite à cette habitude est difficile.

Cela ne prend que 5 à 10 minutes par jour – rangez une pile à la fois, une surface plane à la fois. Faites-le quand vous rentrez à la maison, et avant de quitter la maison. Mettez les choses que vous vous apprêtez à donner dans une boîte chaque jour, et mettez cela dans votre coffre. Quand vous passez pas loin d’une de ces œuvres de charité, débarrassez-vous-en. Cela prend 5 minutes.

 

 

Bruno Marchal Montpellier  Olivier Roland

Un article du monde du 19 janvier 2015 nous montre que 1% de la population possède 49% de la richesse mondiale. Ca sent la fin de cycle… et un besoin d’une nouvelle forme d’économie mieux basés sur la coopération communautaire.

Dans des ONG d’avant garde, les salaires sont distribués sur une échelle de 1 à 5 . Le plus gros salaire ne peut pas être supérieur à 5 fois le plus faible…  Si dans les entreprises, les institutions, les administrations on avait la sagesse de limiter à une échelle de 1 à 10 la face du monde en serait changé… Ce serait le point de départ d’une économie performante basée non pas sur l’égalité, c’est pas possible, mais sur la communauté… On sera de toute façon obligé d’agir ainsi.

Et si on s’agitait dans le bon sens pour accélérer cet avènement… salutaire et vital…

Le Monde.fr avec AFP | 19.01.2015

Selon Oxfam, les 1 % les plus riches posséderont bientôt autant que le reste de la population mondiale.

L’ONG Oxfam publie, lundi 19 janvier, une nouvelle étude, consultable en ligne, révélant l’ampleur des inégalités dans le partage des richesses sur la planète. Selon ses calculs, réalisés à partir de données fournies par le Crédit Suisse, la richesse cumulée des 1 % les plus riches de la planète dépassera bientôt celle détenue par les 99 % restants.

Selon Oxfam, « la part du patrimoine mondial détenu par les 1 % les plus riches était passée de 44 % en 2009 à 48 % en 2014, et dépasserait les 50 % en 2016 ». Cela signifie que s’ils continuent à s’enrichir, ils posséderont plus que l’ensemble des autres habitants de la planète réunis. La quasi-totalité des 52 % de patrimoine restant sont aux mains des 20 % les plus riches. « Au final, 80 % de la population mondiale doit se contenter de seulement 5,5 % des richesses », estime le rapport.

ACCÉLÉRATION DES ÉCARTS

La publication de cette étude intervient à quelques jours de l’ouverture, mercredi, du forum économique mondial de Davos (Suisse), coprésidé par la directrice générale d’Oxfam, Winnie Byanyima. Selon elle, « l’ampleur des inégalités mondiales est tout simplement vertigineuse ».

« Le fossé entre les grandes fortunes et le reste de la population se creuse rapidement », poursuit-elle. Selon l’étude de l’ONG, entre 2010 et 2014, la fortune des 80 personnes les plus riches a augmenté de 600 milliards de dollars tandis qu’elle a diminué pour la moitié la plus pauvre de la population. Aujourd’hui, ces 80 personnes se partagent le même montant de richesses que 3,5 milliards autres.

Ces inégalités devront, selon Oxfam, pousser les dirigeants internationaux à s’attaquer « aux intérêts particuliers des poids lourds qui font obstacle à un monde plus juste et plus prospère ».

Bruno Marchal formation management coaching Montpellier

Audace, inventivité, souplesse, authenticité… Tout le monde s’accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d’innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management. Pourquoi ?

Vous, qui découvrez cet article, aimeriez-vous travailler au sein d’une entreprise où :

– les missions que l’on vous confie sont passionnantes ?

– les relations sont authentiques et basées sur la confiance ?

– vous disposez d’un niveau d’autonomie et de liberté suffisant ?

– les équipes sont solidaires et les collaborations entre services constructives ?

Est-ce le cas ?

Bien que 85% des dirigeants estiment que l’innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n’y accordent qu’environ 10% de leur temps[i]. Si 54% des collaborateurs suggèrent de nouvelles idées à leurs managers, seulement 11% d’entre elles sont prises en considération[ii].

 

Le management : parent pauvre de l’innovation

Selon un sondage Ipsos de 2013, l’innovation est confiée à 72% aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8% de l’effectif. Les autres fonctions ne seraient-elles pas concernées par la recherche de nouvelles idées ?

Quand on parle d’innovation, on pense en premier lieu aux innovations technologiques ou à la création de nouvelles offres. D’ailleurs, les classements des entreprises innovantes sont basés sur le nombre de brevets déposés et en cela, il est vrai, la France est le 3ème pays le plus innovant au Monde[iii]. Mais très rares sont les décideurs qui parlent d’innovation managériale.

Et lorsqu’il est état d’innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l’organisation et les systèmes d’information. Les « principes collaboratifs » arrivent en dernière position alors que c’est très certainement dans cette direction que se situe la véritable (r)évolution du management.

En effet, il ne suffit pas de « greffer » une nouvelle théorie de management pour qu’elle prenne, il faut que tout le corps l’accepte. Si Toyota est l’exemple par excellence du Lean management, on ne peut pas en dire autant d’autres entreprises pour lesquelles cette expérience s’est soldée par un véritable fiasco. Quelle en serait la raison ? Tout simplement parce que, chez Toyota, le Lean management n’est pas une méthode mais une philosophie, une manière de fonctionner et de se comporter fortement ancrée chez tous les salariés, quelles que soient leurs responsabilités.

 

Histoire du management : quand « toujours plus de la même chose produit les mêmes effets« 

Si les outils évoluent, les paradigmes managériaux demeurent inchangés depuis un siècle. Certes, les niveaux hiérarchiques se sont réduits mais les processus décisionnels restent identiques (c’est toujours le « chef » qui décide). Si l’on demande aux collaborateurs d’être plus autonomes et force de proposition, les outils de management sont toujours « descendants ». Les salariés sont sans nul doute mieux formés et plus compétents mais on attend toujours d’eux qu’ils restent dans le « cadre » de leur description de poste. La stratégie reste encore le privilège de la gouvernance etc.

Au fond, quel que soit le nom qui lui a été attribué au fil des années (patron, chef, cadre, leader…) le manager a toujours pour rôle principal de prescrire et de contrôler le travail de son équipe (quand il en a le temps).

Si les grands penseurs du management étaient encore parmi nous (F-W Taylor, H. Fayol, P. Drucker, E. Deming…), ils s’étonneraient sans doute de constater que leurs modèles sont encore d’actualité alors que le monde a considérablement changé depuis 10 ans.

Certains se demanderaient même pour quelles raisons nos entreprises n’ont retenu que les aspects organisationnels de leurs préconisations sans avoir pris en considération les dimensions relationnelles. Saviez-vous que si H. Fayol préconisait « l’unité de direction » et « la division du travail », il soulignait également l’importance de « l’initiative des salariés » et « l’union du personnel » ? Pour quelles raisons ces dimensions n’ont pas été intégrées par la quasi majorité des entreprises françaises ?

Comparé aux changements considérables des autres domaines de vie (technologie, géopolitique…), le management semble avancer au rythme d’un escargot.

 

Innovation managériale : de la logique à l’intuition

Pendant près d’un siècle tous les modèles de management ont été élaborés sur la base de la pensée logique : Comment augmenter la productivité, conquérir des parts de marché, améliorer la qualité et plus récemment lutter contre la concurrence par la diminution des coûts ? Autant de questions qui ont amené des réponses rationnelles, basées le plus souvent sur des fondements statistiques et mathématiques qui constituent le cœur des enseignements en management dispensés au sein de nos grandes écoles (si on veut augmenter la production, il faut embaucher et si on veut diminuer les charges, licencier, CQFD).

Rien d’étonnant alors à ce que la plupart de nos dirigeants raisonnent encore comme tel puisqu’ils reproduisent ce qu’il leur a été enseigné par des professeurs, consultants, eux-mêmes fortement imprégnés de ce mode de pensée (il suffit pour vous en convaincre de regarder le contenu des formations de nos élites).

Et si les entreprises ont intégré la dimension motivationnelle dans les années 80, ce fut avant tout pour augmenter la productivité (en référence à l’expérience de la Western Electric des années 1930), rarement pour contribuer au bien-être de leurs collaborateurs. De même, la prévention des risques psychosociaux n’est pas à l’initiative des entreprises mais du gouvernement suite à la médiatisation des suicides chez France Télécom (même si quelques rares entreprises s’étaient engagées dans cette démarche avant 2009). Mais au fond, l’entreprise a-t-elle pour vocation de rendre les gens heureux ou de gagner un maximum d’argent ?

Si le management est le parent pauvre de l’innovation, c’est très certainement du au fait que cette dimension est la plus difficile à faire évoluer (un changement de technologie prend entre 6 et 18 mois, un changement culturel entre 1 et 5 ans). Mais difficile ne signifie pas pour autant impossible car cette difficulté ne réside pas dans la capacité à s’ouvrir à de nouvelles idées mais à se libérer des idées anciennes.

Innover en matière de management ne repose plus sur l’adoption de concepts sortis tout droit d’Harvard ou pensés par des grands gourous américains. Bien au contraire, les pratiques managériales qualifiées d’innovantes proviennent des entreprises elles-mêmes et sont davantage le fruit de convictions de leaders, de paris un peu fous en réponse à une situation de crise, de bon sens, d’échanges entre personnes, d’expérimentations audacieuses pour la grande majorité antagonistes à tout ce que vous avez pu connaître jusqu’à présent pour la simple et bonne raison que nos anciens modèles sont devenus inopérants, voire contre productifs.

Les innovations managériales que vous allez découvrir peuvent être classées dans la catégorie dite de « l’innovation de rupture ». Elles sont soit antagonistes, à savoir contraires aux pratiques courantes (augmentations de salaires décidées entre collègues, stratégie d’entreprise pensée par les collaborateurs), soit « intégratives », c’est-à-dire en réponse aux valeurs, modes de pensée et comportements émergents de notre société (auto déclaration de son humeur, valorisation de l’erreur…).

 

L’innovation managériale : plus facile à dire qu’à faire

La première étape de l’innovation managériale est sans conteste l’acceptation que cet exercice est très difficile, et ce, pour 4 principales raisons :

  1. L’ancrage des certitudes : qu’il est difficile de remettre en cause ce que l’on considère comme une vérité absolue ! Souvenez-vous cependant que nos ancêtres étaient certains que la terre était plate et que le soleil tournait autour de notre planète et que tous ceux qui contestaient ces points de vue risquaient de le payer de leur vie. La seule certitude que vous pouvez avoir est que manager en 2014 n’a rien à voir avec la manière dont les équipes étaient dirigées en 1924 et que le management du XXIIème siècle sera bien différent de ce que nous connaissons (si tant est qu’il existe encore une mission de management).
  1. La peur : de perdre le contrôle, du pouvoir, de faire des erreurs. Penser autrement c’est forcément prendre un risque, tout simplement car il n’est pas possible de se référer à quelque chose d’existant. Et dans notre pays, le risque est synonyme de danger. Dans d’autres, la prise de risque est perçue comme du courage et une opportunité.
  1. La pression sociale : beaucoup de personnes renoncent à une idée au motif qu’elle est dite irréaliste ou qu’elle sera rejetée par les autres. Or l’innovation managériale est avant tout une affaire de conviction et ne doit pas dépendre du regard des autres dont la tendance est, dans notre pays, plutôt au pessimisme (nous sommes les champions du Monde en la matière selon un récent sondage mené par Gallup), à la critique et au conformisme (jusqu’à ce que l’on ait la preuve que ça marche !).
  1. Les limites du raisonnement : Dur de penser autrement. Comment faire ? Il existe une croyance populaire : la créativité est un don et dépend de la personnalité. Heureusement, cette pensée est totalement fausse. La créativité est une capacité, donc elle s’apprend !

S’engager dans des démarches d’innovation managériale suppose avant tout d’apprendre à désapprendre.

 

Tour du Monde des pratiques managériales innovantes

Selon Benjamin Chaminade, la créativité passe par 4 étapes. La première est l’Inspiration. C’est pourquoi, plutôt que de vous assener de convictions et de théories, nous avons préféré vous présenter quelques exemples d’innovations managériales adoptées par des entreprises de tailles, secteurs et nationalités différentes. Toutes ont néanmoins un point commun : elles sont parvenues à concilier épanouissement et performance !

Voici quelques pratiques innovantes classées en 6 leviers en fonction de l’ordre d’importance accordé par les entreprises françaises (la confiance, l’engagement, le bien-être, l’agilité, la collaboration et la créativité).

 

 1- LA CONFIANCE

« L’homme supérieur est celui qui d’abord met ses paroles en pratique et ensuite parle conformément à ses actions » – Confucius

« On ne nous dit pas tout« , « Il n’a pas respecté sa promesse« , « Il paraît qu’il va y avoir une fusion« , « Notre concurrent a licencié 20% de ses salariés, à quand notre tour ?« … Promesse non tenue, avenir incertain, changements abscons, informations opaques, peur d’être mal jugé… autant de raisons qui ont, ces dernières années, créé un élan de méfiance au sein des entreprises. Or point de seine et profitable collaboration sans confiance.

(Ré)instaurer la confiance au sein des entreprises suppose de respecter quelques critères tels que le respect des engagements, la crédibilité du management, la fiabilité et la transparence des informations, la congruence entre les actes et les propos ou encore l’encouragement et l’acception d’expression d’insatisfactions ou de doutes.

Au fond, cela revient tout simplement, d’une part, à se faire confiance puis à faire confiance aux autres. Sur le papier, tout le monde le souhaite. Mais comment y parvenir ?

 

Voici 3 exemples d’innovations managériales qui renforcent la confiance.

– En France, Chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, PDG, organise toutes les 6 semaines une réunion de 30 minutes, intitulée « Ca se discute », où il répond à toutes les questions des collaborateurs. Cette pratique est d’autant plus intéressante lorsque l’on sait que les salariés ont beaucoup moins confiance en leurs dirigeants qu’en leurs managers directs.

– En Inde, chez HCL Technologies, les salariés peuvent exprimer leurs doutes et leurs interrogations via un forum interne intitulé « U&I » (vous et moi) aux membres de la direction qui s’engagent à répondre, le PDG y compris, quitte à répondre qu’ils ne savent pas. Instaurer la confiance suppose de passer par une étape incontournable et pas toujours agréable pour le management : autoriser l’expression des doutes, craintes ou critiques. Mieux vaut canaliser leurs expressions que de les laisser se répandre dans les couloirs, autour de la machine à café ou chez les clients.

– En Californie, l’éditeur de logiciel Intuit organise ce qu’il appelle la « fête de la défaite » au sein de laquelle sont évoqués les échecs de manière à « tourner collectivement la page » et apprendre de ses erreurs. L’erreur est humaine, alors pourquoi la nier ? Mieux vaut accepter les échecs et en tirer parti que de les renier et les laisser assombrir l’ambiance et altérer la confiance.

 

2 – ENGAGEMENT ET RESPONSABILISATION

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font » -
T. Roosevelt

« Ce n’est pas à moi de le faire« , « Je ne suis pas payé pour ça« , « J’avais dis que ça ne marcherai pas« , « C’est de la faute de la comptabilité« … Autant de propos qui déstabilisent les managers qui ne comprennent pas pourquoi leurs collaborateurs ne s’investissent pas autant dans leur travail qu’eux. La conscience professionnelle appartiendrait-elle au passé ?

Selon une enquête internationale Gallup, environ 11% des salariés se déclarent « engagés » (motivés, volontaires), 61% sont « non engagés » (il font juste ce qu’on leur demande) et 28% seraient « activement désengagés (ils ont une vision négative de leur entreprise et peuvent aller jusqu’à aller à l’encontre de son intérêt s’il le faut). Ces chiffres n’ont pas beaucoup évolués en 10 ans.

Le sens des responsabilités nait avec l’engagement. Autrement dit, je me sens responsable de ce que j’ai décidé, pas forcément de ce que l’on a décidé pour moi. Or, pour être honnête, il est rare que les collaborateurs décident de leurs missions ou de leurs objectifs. La marge de manœuvre des collaborateurs réside davantage dans le « comment » que dans le « quoi » (définition de l’objectif par le collaborateur).

Tant que les collaborateurs ne seront pas pleinement impliqués dans la définition de ce qui leur est demandé, nous maintiendrons un système managérial infantilisant ou le manager, en bon père, récompensera les succès et punira (soit par une absence de récompense, soit par une sanction) les échecs, non conformités ou insuffisance professionnelles.

Et c’est justement la crainte d’être « puni » qui freine la responsabilisation. Cette épée de Damoclès est bien souvent à l’origine des tensions entre managers et collaborateurs. Les concepts « 0 défauts », « qualité totale » ou autres injonctions à l’excellence positionnent les salariés en position défensive (c’est pas ma faute !) alors que la valorisation de l’erreur (à condition qu’elle ne soit ni volontaire, ni répétitive) permet d’insuffler une culture de l’amélioration continue (à condition d’avoir réinstauré préalablement un « climat de confiance »).

 

Voici 3 exemples qui permettent de renforcer l’engagement et la responsabilisation :

– En France, chez Leroy Merlin, la stratégie est élaborée par les salariés par le biais de nombreuses rencontres intégrées dans une démarche intitulée « Vision ». Au démarrage de ce projet, tous les collaborateurs ont contribué à la concrétisation de cette stratégie dans cette entreprise où « il fait bon travailler ». Chaque collaborateur se sent concerné par la réalisation de ce projet. Sans doute le fait que tous les collaborateurs de Leroy Merlin soient actionnaires de leur entreprise contribue-t-il aussi à ce que chacun se sente responsable des résultats dont les bénéfices sont par ailleurs répartis de manière équitables entre tous les salariés ?

– Aux Etats-Unis, chez Morning Star, entreprise de transformation de tomates de près de 700 salariés, les collaborateurs négocient leurs objectifs entre eux, en fonction de leurs idées respectives et de ce qu’ils pensent bon pour leur entreprise. Pas de chef pour leur dire ce qu’ils doivent faire. Ces négociations aboutissent à des « contrats d’engagement » accessibles à tous les collaborateurs. Cette pratique se différencie de la fixation d’objectifs car les auteurs de ces engagements sont les acteurs qui les mettront en œuvre.

– En France, la compagnie aérienne Air France a instauré il y a quelques années une « charte de non punition de l’erreur« . Après avoir pris conscience et accepté que l »une des principales causes d’accidents et d’incidents était d’origine humaine, et compte tenu des conséquences, cette compagnie aérienne a décidé d’encourager ses collaborateurs à exprimer (sous anonymat) leurs erreurs et signaler des dysfonctionnements en contrepartie de quoi elle s’est engagée à ne pas pratiquer de sanction lorsque les erreurs étaient révélées et assumées. La seule sanction envisagée concerne les salariés qui n’auraient pas fait part de leurs erreurs.

 

3 – LE PLAISIR ET LE BIEN-ETRE

« Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler pas un seul jour de votre vie » – Confucius

« Il est vrai que mon job n’est pas très passionnant mais il me permet de nourrir ma famille« , « J’ai fais le tour de mon poste, que me proposez-vous ?« , « Mon manager n’est pas motivant« … Si environ 80% des Français sont satisfaits de leurs conditions de travail (locaux, horaires, niveau d’autonomie…)[iv], seulement 20% considèrent leur travail comme une source de plaisir[v]. Peut-être est-ce du au fait que 46% des français ne travaillent pas dans la fonction désirée[vi] ?.

Quel intérêt à une entreprise à ce que ses salariés soient heureux au travail ? Avant la médiatisation des suicides en 2009, le bien-être au travail n’était pas vraiment un sujet de préoccupation des dirigeants. Et si les entreprises ont eu à cœur de motiver leur personnel, c’est sans doute pour augmenter la performance, pas vraiment pour leur bien-être. Ces propos peuvent sembler choquants. Et pourtant, dans notre société, il semble bien que le social soit encore au service de l’économique, et non l’inverse.

Mais contrairement à ce que l’on pense, l’amélioration des conditions de travail agissent sur la satisfaction, ils n’augmentent pas le plaisir au travail.

Mais qui est responsable du plaisir ressenti par chaque salarié ? L’entreprise ? Le salarié ? Les deux ? A priori, tout dépend dans un premier temps de ce que recherche le salarié.

D’après nos études, le plaisir au travail repose principalement sur 2 facteurs :

  • Le contenu des activités et les responsabilités confiées,
  • la convivialité et la bonne ambiance entre collègues.

Si l’entreprise peut agir sur ce second facteur, le premier dépend du ressenti qu’éprouve le salarié à réaliser ses missions. Il s’agit donc d’un facteur endogène qui relève du seul choix professionnel du collaborateur (alors que trop de salariés estiment qu’il appartient à l’entreprise de les rendre heureux).

C’est pourquoi, le bien-être et le plaisir au travail ne peuvent être à la seule initiative de l’employeur. Il s’agit d’une coresponsabilité.

 

Voici 3 exemples de pratiques qui renforcent le bien-être et le plaisir au travail :

– Au Brésil, les ouvriers des usines de Fiat déclarent chaque matin leur humeur, au moment de leur prise de poste: vert, si tout va bien ; orange, s’il est moyennement motivé et rouge s’il rencontre un problème. Les salariés qui se déclarent en rouge sont alors reçus par un manager et un spécialiste de la fonction R.H. (environ 80% des ouvriers se déclarent en rouge une fois par an). Cette pratique est particulièrement intéressante dans la mesure où l’entreprise autorise et confie la responsabilité de la déclaration d’un mal-être au salarié (et non au management).

– Aux Etats-Unis, au sein de l’entreprise WL Gore (près de 8.000 salariés), les nouveaux embauchés disposent de quelques semaines pour faire le tour des projets et choisir les équipes avec lesquelles ils aimeraient travailler en fonction du plaisir qu’ils ressentent à contribuer au projet. Les équipes plébiscitées peuvent accepter ou refuser la candidature. Cette pratique met clairement en avant les 2 principes du plaisir au travail, à savoir l’intérêt du travail et l’appartenance à un groupe au sein duquel on se sent bien.

– En France, chez Euro Disneyland Paris, cette entreprise d’environ 15.000 salariés a institué un « Conseil Municipal » constitué de collaborateurs bénévoles en charge de trouver des solutions aux « petits tracas quotidiens » décelés par des « animateurs de quartier » (relais d’informations). Cette communauté se réunit 4 fois par an en dehors des réunions institutionnelles encadrées par la réglementation sociale.

 

4 – AGILITE & LIBERTE

« Une entreprise sans ordre est incapable de survivre, mais une entreprise sans désordre est incapable d’évoluer » B. Nadoulek

» Désolé, Monsieur le client, je ne peux pas vous répondre, cette décision dépend du siège et je n’ai pas les informations« ,  » On a toujours fait comme ça, pourquoi changer ?« ,  » Ici c’est Versailles, aucun collaborateur n’a de réelle autonomie. Toutes les décisions sont centralisées au Comité de Direction« . La plupart de nos entreprises sont encore organisées selon les bons vieux principes du Taylorisme, à savoir une organisation structurée par métiers, un pouvoir décisionnel centralisé, encadré par des fiches de poste issues d’une classification longuement négociée, le respect absolu des procédures dont la conformité est confiée à l’autorité hiérarchique.

Ce dont certains dirigeants n’ont pas conscience c’est que ce mode de fonctionnement était parfaitement adapté à un monde linéaire et prévisible mais devient contreproductif dans une société de plus en plus complexe, en permanente mutation et imprévisible.

Qualité totale, maîtrise des coûts, des risques…Le niveau de précision de ce qui doit être fait et le formalisme qui en découle (règles, procédures, formulaires…), ainsi que les outils de contrôle et de reporting associés permettent à l’évidence de garantir la conformité mais génèrent un niveau de rigidité et de lourdeur administrative qui freinent la réactivité de nos entreprises.

Pire, celles qui voudraient se libérer de ces chaînes avouent leur impuissance à le faire, contraintes qu’elles sont par la multitude de normes imposées, soit par l’Etat, soit par leur secteur ou leurs clients (ISO, marché public, RSE, Solvency, Bâle…).

Et pourtant, la différence entre entreprises concurrentes se joue à présent en grande partie sur leurs capacités à faire preuve de réactivité, voire de proactivité. Il leur faut se libérer des anciennes méthodes de management, fondatrices de superbes usines à gaz, et renouer avec le bon sens (se concentrer sur les activités créatrices de valeurs), la simplicité (réduire le nombre de procédures et chasser les activités sans valeur ajoutée…), la débrouillardise (apprendre à faire plus avec moins, partir des contraintes…), modifier leurs structures (organisation par client ou par produit), offrir plus de liberté dans la manière de réaliser les missions (nomadisme, télétravail…) en redonnant du sens, mobilisant autour de valeurs partagées pour se concentrer essentiellement sur les résultats.

 

Voici 3 exemples de pratiques qui renforcent l’agilité et la liberté :

– En France, sous l’impulsion du Colonel Marlot, directeur du centre des sapeurs pompiers de Saône et Loire (environ 2.500 personnes), un « réseau d’intelligence territoriale (R.I.A.) a été institué, en complément de l’organigramme institutionnel en vue de résoudre des « problématiques sans solution connue ». Cette instance a pour objectif de mobiliser « l’intelligence des foules ». Aussi, ceux qui y participent acceptent de laisser leurs grades, fonctions, anciennetés au début de la réunion de manière à garantir un maximum de liberté d’expression.

– Au Brésil, au sein de la société Semco (plus de 3.000 salariés), les collaborateurs qui le désirent (environ 75%) sont libres de se fixer eux-mêmes leurs salaires, de venir travailler quand ils le souhaitent, de s’organiser comme ils l’entendent, à condition toutefois de s’engager sur un résultat et de l’atteindre. La contrepartie de cette liberté ? Respecter son engagement. Et pour ceux qui s’amuseraient à ne pas le faire, ils devront rendre des comptes, non pas à leur hiérarchie mais à toute l’entreprise.

– En France, chez Poult, pour faire face à une situation financière alarmante en 2007, les salariés ont décidé de s’affranchir de certaines missions support (gestion du temps, des stocks…), de se les partager en plus de leurs missions de manière à se recentrer sur la création de nouvelles valeurs. Le reporting a été simplifié et chacun est libre d’explorer de nouvelles idées et de les partager sans contraintes hiérarchiques ou fonctionnelles avec ses collègues.

 

5 – COLLABORATION

« Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts » – I. Newton

« Expliquez-moi pourquoi la direction nous parle de solidarité alors que chaque directeur passe son temps à défendre son territoire« , « Avec une organisation en silos, rien d’étonnant à ce que chacun reste dans son coin« , « On a grandit tellement vite qu’on ne sait plus qui est qui dans cette maison« , « Ici, c’est chacun pour soi« . La division du travail n’a pas seulement pour conséquence de freiner l’agilité, elle altère aussi la relation.

Il est fréquent de constater un phénomène de « starisation » de certaines fonctions qui peut parfois aller jusqu’à l’instauration d’une sorte de compétition entre métiers. Cet effet est accentué par les restrictions budgétaires (chaque fonction doit « défendre sa paroisse ») ou encore les politiques de récompenses individuelles (pourquoi a-t-il été promu et pas moi alors que j’ai mieux travaillé ?).

La primauté du résultat, le cloisonnement induit par la division du travail, la prédominance bureaucratique et la centralisation du pouvoir ont altéré la qualité de la collaboration.

L’innovation managériale consiste à recréer du lien, de la proximité, mobiliser l’intelligence collective, autoriser chacun à s’exprimer, donner un avis sur un procédé, une personne, renforcer les liens entre entités et instaurer des moments de convivialité au sein d’un service, entre directions et au niveau de toute l’entreprise.

Il existe de nombreuses manière de retrouver ce qui a été perdu : les espaces collaboratifs, le coaching d’équipe, les ateliers de co-devéloppement, les « vis ma vie », les évaluations étendues ou encore « l’open innovation ». Car la collaboration ne se borne pas à l’entreprise, elle s’étend à présent aux relations avec ses partenaires, ses clients, voire ses concurrents (concept de coopétition).

 

Voici 3 exemples de pratiques qui renforcent la collaboration et la cohésion :

– Aux Etats-Unis, chez Zappos, cette entreprise de vente en ligne de chaussures de 2.000 salariés a grandit tellement vite que les personnes ne se connaissaient plus. Soucieux de préserver la convivialité et la proximité entre ses équipes, son P.D.G., Tony Hsieh, a fait développer une application informatique qui consiste à présenter, lors de sa connexion sur son ordinateur chaque matin, une photo d’un collaborateur et demander à choisir entre 3 noms. Une fois le choix effectué (qu’il soit bon ou non, peu importe) la fiche de présentation du collaborateur apparait alors. Cette pratique, unique au monde, permet de renforcer la connaissance des collaborateurs dans un contexte de fort développement ou d’éloignement des effectifs.

– En Inde, chez HCL Technologies, société de services informatiques d’environ 80.000 personnes, son P.D.G., Vineet Nayar, a institué un dispositif intitulé « Feed Forward ». Sur la base du volontariat, chacun peut communiquer, quand il le veut, un feed-back sur les compétences qu’il apprécie et celles qu’il conseille de développer/renforcer chez un collègue avec lequel il a été amené à travailler, sans pour autant s’inscrire dans un processus formel. Cette démarche est anonyme et bien évidemment bienveillante. L’idée est, après avoir énoncé les aspects positifs, de permettre à un collaborateur volontaire de bénéficier d’un effet miroir sur ses axes de développement professionnel en dehors des évaluations hiérarchiques traditionnelles.

– En France, la S.N.C.F. a institué une « communauté managériale » via un portail accessible à tous les encadrants. Au sein de ce portail, les managers peuvent partager une problématique, échanger sur leurs pratiques et même composer un numéro de téléphone direct afin de bénéficier d’un soutien ou d’un conseil par un expert autre que son manager. Cette pratique est particulièrement intéressante au sein d’entreprises où les managers sont tellement cloisonnés dans leurs fonctions qu’ils se retrouvent seuls à faire face à des situations managériales dont ils ne trouvent pas de solutions. Elle permet de renforcer les liens entre managers qui partagent des problématiques communes, bien qu’ils exercent des métiers différents. L’opportunité de pouvoir partager entre collègues encadrants permet également une plus forte transparence dans les échanges, ce qui n’est pas forcément le cas avec la hiérarchie (crainte d’être mal vu, sensibilité de certains sujets…).

 

6 – CREATIVITE & INNOVATION

« La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles mais d’échapper aux idées anciennes » J-M Keynes

« Je n’ai jamais de retour de ma hiérarchie concernant les idées que je lui propose« , « De toute façon mes idées, je vais les proposer ailleurs parce qu’ici on ne nous demande d’être des moutons« , « J’ai compris, je ne propose plus rien car à chaque fois mon manager s’approprie mon idée« , « On nous demande d’être innovants mais on ne nous accorde pas de temps pour réfléchir« . Et pourtant, tout le monde sait que de nos jours la différence se joue sur la capacité d’une entreprise à se différencier de ses concurrents par l’innovation.

Les gouvernances prônent l’audace, la créativité, le « out of the box » mais ne changent rien à leurs pratiques et leurs modes de management.

Beaucoup se sont engagées dans la mise en œuvre de plateformes d’expression d’idées mais les règles de gestion sont encore trop cadrées, les avis sont confiés à des experts qui parfois jugent en fonction de leur expérience et non des « signaux faibles » et tendances émergentes. La maîtrise des risques est-elle incompatible avec l’audace ? Pourquoi l’innovation est-elle encore confiée exclusivement aux fonctions recherche et développement ? Qu’est-ce qui empêche les entreprises d’ouvrir au plus grand nombre l’expression d’idées ?

 

L’innovation est une démarche spatiotemporelle :

– « Spatio » : l’innovation doit être transfonctionnelle et ouverte au plus grand nombre car tout le monde peut avoir des bonnes idées, quel que soit son métier, son statut ou son expérience. Il s’agit davantage aujourd’hui de mobiliser la « sagesse des foules » que de restreindre la recherche de nouvelles idées aux experts. Ouvrir au plus grand nombre permet d’instaurer un processus d’itération qui permet aux personnes de se nourrir les unes les autres (une idée en amène une autre qui en amène au autre…). Saviez-vous que l’idée d’utiliser une carte dans les chambres d’hôtels pour éviter les dépenses d’électricité vient d’un homme de ménage ?

– « Temporelle » : les idées surviennent à tout moment, que ce soit pendant ou en dehors du temps de travail (sous la douche, dans les transports, au cinéma…). Par conséquent, restreindre l’exploration de nouvelles idées à une réunion de 2 heures n’a plus vraiment de sens.

Enfin, moins vous fixez de « cadre », plus vous augmentez la probabilité d’accéder à la sérendipité (trouver une idée que l’on ne cherchait pas ou par erreur, tels que le post-it, le four à micro-ondes ou encore la pénicilline). Aussi paradoxal que cela puisse paraître, c’est souvent quand on ne cherche pas que l’on trouve…

 

Voici 3 exemples de pratiques qui favorisent la créativité et l’innovation :

– En France, chez Orange (seul opérateur qui n’a pas été percuté par la vague Free – hasard ou coïncidence ?), les salariés peuvent exprimer librement leurs idées via un système d’innovation sociale intitulé IdClic. Le processus permet à n’importe quel salarié, quel que soit son statut, son ancienneté ou son métier de déposer une idée sur une plateforme d’engagement. L’idée est étudiée par des experts volontaires (environ 5.000). Si elle n’est pas archivée (aucune idée n’est considérée comme mauvaise), elle fait l’objet d’une étude de faisabilité avec une estimation des gains nets. Une fois mise en exploitation (l’auteur de l’idée fait partie du projet) elle peut être, selon les bénéfices, déployée au niveau national. Le collaborateur se voit attribué des talents (monnaie virtuelle) qu’il utilisera dans une « boutique dédiée. Depuis 2007, 1/3 des collaborateurs ont déposé une idée (soit environ 122.000 idées déposées). 10% ont été déployées générant ainsi plusieurs centaines de millions d’économies qui n’aurait pu être occasionnées autrement.

– Aux Etats-Unis, chez 3M, l’entreprise pratique encore le principe des 80/20. Initiée dans les années 30, son PDG de l’époque, William McKnight, avait un crédo : « Embaucher les bonnes personnes, et les laisser faire« . C’est la raison pour laquelle il a instauré une pratique visant à permettre aux salariés qui le souhaitent de consacrer environ 20% de leur temps (soit 1 jour par semaine) à travailler sur des projets de leurs choix (en dehors du cadre hiérarchique). Cette démarche a permis de donner naissance à des produits tels que le post-it inventé par 2 chimistes salariés en 1974 (3M vend aujourd’hui plus de 600 produits de type post-it). Cette pratique a par la suite été reprise par d’autres entreprises telles que Google ou Atlassian.

– Aux Etats-Unis, constatant une augmentation des critiques de ses produits sur la toile, le PDG de DELL, Michael DELL a décidé en 2007 de créer une plateforme internet, intitulée IdeaStorm, via laquelle il a demandé aux internautes de poster les critiques qu’ils voulaient formuler envers ses produits. Cette démarche, certes audacieuse et courageuse (pas très Frenchy vu notre aversion pour l’échec et les erreurs), a permis à cette entreprise d’identifier les causes d’insatisfaction afin d’apporter des solutions. La seconde étape a consisté à associer les clients dans la recherche de nouvelles idées, ce que l’on appelle désormais « l’open innovation ». Certaines idées ont été retenues parmi les 9.000 suggérées. Cette initiative a également permis de renouer le lien avec les clients. Pour trouver de nouvelles idées, il faut élargir le périmètre de suggestions en dehors de l’entreprise. A dire vrai, qui n’aimerait pas contribuer gracieusement à l’essor d’une entreprise que l’on apprécie lorsqu’il n’y a aucun enjeu personnel. Ne serait-ce pas là les prémices du « don d’idées » ? Mais Dell n’est pas seul à s’être engagé dans cette voie. Des entreprises telles que Lego, IBM ou Auchan sont depuis de la partie.

 

 

Les 5 étapes pour réinventer son management

 

  1. Eprouver réellement et sincèrement le besoin de changer

Il existe 2 principales raisons pour lesquelles les entreprises s’engagent dans ce type de démarche :

  • La première est en réaction face à un danger, une crise ou une contrainte d’envergure qui remet en cause la pérennité de l’entreprise comme ce fut le cas pour Poult, Lego ou IBM
  • La seconde est le fruit d’une conviction d’un leader « iconoclaste » tel que Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler ou Jean-François Zobrist.

Quoi qu’il en soit, et compte tenu des impacts que cela va avoir sur tous les acteurs de l’entreprise, la remise en cause des pratiques managériales ne doit pas être un effet de mode. On voit bien l’inefficacité de certains outils collaboratifs lorsque la gouvernance ne le désire pas vraiment.

 

  1. Communiquer ouvertement et avec transparence son intention

L’innovation managériale est avant tout d’ordre culturel. Elle impacte les valeurs, les croyances, les comportements et modifie généralement en profondeur les pratiques héritées du siècle dernier (se faire évaluer par des inconnus comme cela se pratique chez HCLT a de quoi perturber si l’on adhère pas à l’état d’esprit bienveillant sous-tendu par cette démarche).

Pour susciter l’adhésion, il importe d’être le plus clair possible sur les raisons de cette évolution, d’expliquer son ambition et de les communiquer avec authenticité et transparence pour pouvoir inviter les salariés à s’impliquer dans cette évolution, comme l’a fait Leroy Merlin avec son projet Vision.

Bien évidemment cela suscitera des réactions de la part des plus sceptiques mais il vaut mieux traiter les réactions que d’être modéré sur sa vision. Par expérience, les personnes qui n’adhéreraient pas à cette nouvelle vision (et notamment les cadres) n’auront d’autre que choix que de quitter l’entreprise. Zappos a mis en place un processus d’intégration de ses nouveaux collaborateurs au cours duquel elle présente l’entreprise. Au bout d’une semaine, les nouveaux embauchés sont soumis à un choix : soit rester dans l’entreprise, soit quitter l’entreprise avec une prime exceptionnelle de 2.000 dollars (qu’ils ne percevront pas s’ils décident de démissionner plus tard). Cette pratique a pour but d’inciter les nouveaux collaborateurs à se positionner sur leur niveau d’adhésion au fonctionnement et à la culture d’entreprise.

 

  1. Créer le besoin de changement

Cette étape consiste à autoriser et encourager l’expression de problèmes que tout le monde connaît mais qui sont rarement évoqués ouvertement (Qu’est-ce qui nous empêche de… ? Quelles difficultés rencontrons-nous ?). En d’autres termes, l’entreprise doit inviter les salariés à formuler leurs problèmes, insatisfactions, objections ou doutes, puis y répondre, comme l’a fait HCLT à travers son système U&I.

Il se peut que certaines questions restent sans réponses. Peu importe, le plus important n’est pas de trouver la bonne solution mais de modifier la culture de manière à transformer les problèmes en opportunités d’amélioration de l’existant.

Le plus important à ce stade est de concentrer les problèmes et insatisfactions dans un espace dédié de manière à en avoir progressivement la maîtrise plutôt que de les laisser se répandre dans les couloirs ou autour de la machine à café.

Pour soutenir cette dynamique, il est préférable de préparer les managers (via un séminaire ou des groupes de travail) à adopter une nouvelle posture et notamment à quitter le costume de l’omniscience pour endosser celui de « manager coach » (accompagnement et soutien).

Libérer la parole suppose 2 qualités. Tout d’abord le courage. Il n’est pas évident pour le management d’entendre des critiques et d’être remis en cause. Mais la critique n’est pas forcément un jugement. Elle peut être aussi un point de départ d’un renouveau. Il faut accepter que tout ne soit pas parfait ou que ce qui était un atout par le passé puisse devenir une limite pour le futur.

La seconde qualité est l’humilité, à savoir accepter et faire accepter le principe que le management ne sait pas tout. Le mythe du manager omniscient est à l’origine de beaucoup de problèmes dans nos entreprises (démotivation du manager, évitement de certains problèmes, critiques de collaborateurs, déresponsabilisation suite à une erreur…). Oser dire à son équipe qu’on ne sait pas mais que l’on compte trouver une solution ensemble est par expérience extrêmement libérateur pour les managers… et les collaborateurs.

 

  1. Mobiliser l’intelligence collective

Résoudre les problèmes ou trouver de nouvelles idées ne dépend plus de modèles élaborés par des consultants de renom (il n’y en a plus) mais repose à présent sur la capacité des entreprises à faire émerger et valoriser les idées du plus grand nombre.

Cette étape consiste à élargir le « champ d’expression des idées » à tous les niveaux de l’entreprise. Elle suppose de s’émanciper du paradigme selon lequel seuls les experts ou la hiérarchie ont de bonnes idées.

Des entreprises telles qu’Orange, Google ou Lego ont su innover en permettant au plus grand nombre d’exprimer leurs idées par le biais des systèmes informatiques dédiés, soit internes (IdClic d’Orange, GoogleIdeas…), soit externes (IdeaStorm de Dell, Mindstorm de Lego…).

Il est fréquent que cette étape génère une certaine résistance de la part du management qui se voit en quelque sorte déposséder de son pouvoir d’initiative, voire décisionnel. Tel fut le cas pour une grande entreprise dont le PDG a validé une idée exprimée par un technicien qui a remis en cause un projet d’un dirigeant (et qui a fait gagner des millions à son entreprise).

Tout le monde ne voudra pas jouer le jeu mais ce n’est pas votre objectif. Votre but est de permettre à vos alliés et ceux qui ont des idées de pouvoir s’exprimer et s’impliquer dans votre projet. N’oublions pas que le but du jeu est de convertir les 61% de non engagés en engagés. Laissez les opposants là où ils sont. Lorsque la « masse critique de succès » sera atteinte, les opposants à la nouvelle culture managériale n’auront plus d’autre que choix que d’adhérer ou de se démettre. La force du collectif est nettement supérieure à celle du statut.

 

  1. Instituer des communautés

Décloisonner sans pour autant modifier l’organigramme s’obtient par l’instauration de « communautés d’engagement ». En d’autres termes vous pouvez mobiliser vos collaborateurs, sur la base du volontariat (c’est primordial), sur un certain nombre de thèmes, que ce soit pour renforcer les liens ou le partage d’expériences autour de missions communes, tel que le fait la SNCF avec sa « communauté managériale », de problématiques sans solutions connues, comme le pratique le S.D.I.S. 71, d’expérimentations comme le fait Facebook ou encore pour créer de la convivialité autour de sujets extra-professionnels, comme c’est le cas chez Accenture.

Outre le décloisonnement, cette démarche permet de renforcer l’agilité par la mise en relation de collaborateurs volontaires et bienveillants. Elle représente une bonne opportunité pour les entreprises qui seraient freinées par des acteurs réfractaires au changement.

 

Réinventer son management : les vraies fausses bonnes raisons de ne le pas le faire

Si la plupart des entreprises avouent être séduites par toute ou partie de ces innovations, la quasi majorité recule lorsqu’il s’agit de s’engager dans la réinvention de leurs pratiques, au motif que :

  • « elles ne sont pas encore prêtes » (lorsqu’elles le seront, ne sera-t-il pas trop tard ?),
  • « chez nous c’est différent » (en quoi ? rencontrez d’autres entreprises et listez les points communs. Vous constaterez que, si les métiers ne sont pas les mêmes, les modes de collaboration sont quasiment identiques)
  • « cela va être compliqué de faire changer les mentalités » (c’est là tout l’enjeu),
  • « les instances représentatives du personnel s’opposeront très certainement aux changements de pratiques managériales » (pourquoi les représentants du personnel verraient un inconvénient à renforcer le bien-être, la confiance, l’autonomie ou encore la cohésion de ceux qu’ils représentent ?),
  • « on n’a pas de budget » (en quoi demander à des collaborateurs d’évaluer leurs managers nécessite de l’argent ?)

 

 

DRH, acteur majeur de l’innovation managériale. Oui, mais comment ?

Si l’innovation est traditionnellement dédiée à la fonction recherche & développement, le pilotage des évolutions, réformes, révolutions managériales sera très probablement confiée à la fonction ressources humaines, comme ce fut le cas pour la responsabilisation sociale/sociétale ou plus récemment pour le management des risques psychosociaux.

Cependant, alors que les professionnels de la fonction R.H. étaient soutenus par l’évolution de la réglementation sociale (Accord National Interprofessionnel contre le stress, Obligation à venir sur l’entretien professionnel tous les 2 ans…) ou la légitimité de concepts outre atlantique (matrice SWOT, objectif SMART, reengineering…), il n’en sera pas de même en ce qui concerne l’innovation managériale, bien au contraire, car les évolutions seront propres à chaque entreprise, en fonction de l’écart entre sa culture actuelle et de son ambition de changement.

La remise en cause des pratiques actuelles sera très certainement au début mal perçue par un certain nombre d’acteurs de l’entreprise. Certains dirigeants n’accepteront pas de voire leur autorité modifiée, certains experts ne vivront pas bien le fait que tout le monde puisse mettre un nez dans leurs pratiques, certains partenaires sociaux craindront de voir leur représentativité s’évaporer au détriment d’un rapprochement entre encadrement et collaborateurs, certains qualiticiens opposeront une « non conformité » aux principes de la qualité, les organisateurs contesteront la suppression des outils qu’ils auront mis des années à instaurer et certains juristes déclencheront l’alerte rouge par rapport au code du travail, conventions collectives ou accords d’entreprises.

Bref, ce changement sera sans doute le plus difficile que les D.R.H. auront a piloter, tout simplement parce que cette discipline vient contredire bon nombre de paradigmes managériaux fortement ancrés depuis plus d’un siècle.

Si la fonction ressources humaines se verra confiée le pilotage de ces (r)évolutions, elle ne pourra pas se positionner en expert comme ce fut le cas pour les classifications, les référentiels compétences ou les démarches d’évaluation. Son rôle sera principalement de créer les conditions d’une réforme culturelle, de fédérer, d’encourager, de rassurer, de faciliter, de soutenir et de valoriser les succès, de relativiser les échecs.

Les D.R.H. devront se montrer exemplaires et progressivement céder la place à des dirigeants convaincus qui deviendront les principaux « maitres à bord » et les ambassadeurs de nouvelles pratiques, plus démocratiques, plus collaboratives.

Il leur faudra faire preuve à la fois d’audace et d’humilité, d’enthousiasme et de patience, de structuration et de souplesse et surtout d’inventivité. Mais n’est-ce pas ce à quoi était destinée cette fonction ?

Bruno Marchal Montpellier management coach

[i] Sondage IFOP 2013

[ii] Enquête Accenture/Right.com 2013

[iii] Derrière les américains et les japonais selon le « Top 100 Global Innovators » de Thomson Reuters d’octobre 2013

[iv] Sondage TNS-Sofres d’octobre 2010

[v] Enquête Ipsos-Endered de février 2012

[vi] Sondage Stepstone de décembre 2010

http://www.innovationmanageriale.com

 Certains gourous du management considèrent qu’il n’y a que deux types de leaders qui conduisent au succès : le dictateur qui ordonne tout et le capitaine qui joue avec son équipe. Avec la génération Y, 
le premier a du souci à se faire ! Car si on y réfléchit un peu, c’est une génération qui, en digne héritière des seventies, n’a jamais connu l’armée, a pris ses distances avec le catéchisme, fuit toutes les idéologies et qui a, du coup, une vision de la hiérarchie qui tranche quelque peu avec les générations précédentes.

Dans cette logique, on ne s’étonnera donc pas de voir apparaître de nouveaux modes de fonctionnement des organisations. Parmi eux, certains me paraissent tout à fait représentatifs de cette transition. Les méthodes agiles ou les méthodes lean, en premier lieu, qui sont très souples et peu hiérarchisées. Leur efficacité leur a permis d’inonder le monde de l’informatique, des start-up et de l’Internet.

L’intrapreneuriat, également, qui permet de faire émerger au sein d’une grande société une petite entité innovante qui restera ou pas dans le giron de l’entreprise. L’holacratie, dans la lignée des méthodes agiles, est un système de gouvernance qui permet à une organisation de déplacer les mécanismes de prise de décision au niveau même des équipes, celles-ci pouvant s’auto-organiser.

La Sociocratie, méthode venue des Pays Bas, vise à établir la décision par consensus plus que par imposition de la hiérarchie. La démocratie liquide, ou démocratie délégative, très appréciée par le parti pirate, permet de déléguer son pouvoir de vote à la carte en fonction des sujets. Plus vous vous sentez compétent, plus vous votez. Moins vous l’êtes, plus vous déléguez.

Bien entendu, toutes ces méthodes impliquent d’adapter les outils à la prise de décision et au travail en équipe. Et quels sont les outils qu’utilise la génération Y : les réseaux sociaux bien sûr !

Or en parallèle de cette évolution, on observe depuis quelques années une tendance lourde : les early adopters, les précurseurs, imposent de plus en plus leurs outils à usage privé en entreprise ! Qu’on pense par exemple à Dropbox, Doodle, Gmail ou même aux smartphones. Ils ont donné de l’urticaire aux directions informatiques qui se retrouvent très souvent devant le fait accompli, devenant de simples chambres d’enregistrement d’outils qu’elles n’ont pas choisi..

Les réseaux sociaux vont donc, sous une forme ou une autre, rentrer dans toutes les entreprises à plus ou moins long terme. La logique des cercles et des réseaux de la jeune génération s’imposera à tous.

Ginni Rometty, la patronne d’IBM, on peut donc l’écouter, affirme que dans un monde où la valeur vient de plus en plus de la connaissance et de moins en moins des produits, les travailleurs intellectuels deviennent les nouveaux moyens de production. Il s’ensuit que les réseaux sociaux sont les nouvelles lignes de production.

La question de savoir s’il faut mettre en place ou pas un réseau social au sein de votre organisation ne se pose plus, vous l’aurez compris. La bonne question, c’est plutôt quand, comment et sous quelle forme !

Bruno Marchal Montpellier Management formation coaching équitation éthologique

Rubrique créée en partenariat avec Novius.

Vu tout l’intérêt que vous avez porté sur l’article sur la pédagogie inversée, j’ai pensé intéressant de vous apporter de nouvelles informations sur cette méthode que l’on peut facilement appliquer au management également.

Salle de pédagogie expérimentale à l'universté catholique de Lille

Salle de pédagogie expérimentale à l’université catholique de Lille // © UCL

Après les Mooc, la classe inversée semble être devenue le nouveau credo des grandes écoles et universités. Effet de mode ou enthousiasme pédagogiquement fondé ? Réponses aux cinq questions en débat.

#1 Est-ce si nouveau ?

Depuis plusieurs mois, les classes inversées s’immiscent dans pratiquement toutes les conversations. Schématiquement, il s’agit de faire travailler les étudiants en amont du cours, pour consacrer le temps où ils sont présents avec le professeur à d’autres activités : approfondissement de certaines notions, réponse aux questions des étudiants, mais aussi mise en commun des productions, échanges et débats.

Présentée de la sorte, cette pédagogie n’est pas franchement nouvelle : professeur à l’université catholique de Louvain, Marcel Lebrun, notamment, raconte avoir lui-même eu un enseignant qui pratiquait cette méthode lorsqu’il était étudiant. « L’innovation vient du fait que cette pratique a désormais lieu dans l’enseignement supérieur qui se préoccupait peu, jusque-là, de pédagogie« , souligne Luc Chevalier, directeur de l’Esipe (École supérieure d’ingénieurs de l’université Paris-Est Marne-la-Vallée) et porteur de PédagInnov, l’un des projets de l’Idefi (Initiative d’excellence en formations innovantes) mise en place au sein de l’Université Paris-Est.

Comment expliquer un tel engouement ? « Les classes inversées sont au point de rencontre de plusieurs éléments qu’elles fédèrent, analyse Marcel Lebrun : l’approche compétences, les méthodes actives et le numérique. Celui-ci n’est pas seulement utilisé comme un outil qui vient s’ajouter au cours mais sert véritablement le développement de compétences que les étudiants se construisent par eux-mêmes. C’est cette cohérence qui explique le succès de l’inversion. »

#2 Est-ce forcément numérique ?

Si les enseignants n’ont pas attendu le web, les podcasts et les réseaux sociaux pour expérimenter la classe inversée, les outils numériques en facilitent largement la mise en pratique. En effet, outre qu’ils rendent accessibles de nombreuses ressources, ils sont d’une précieuse aide sur le plan logistique, qu’il s’agisse d’organiser un débat entre plusieurs groupes d’étudiants ou de diffuser les présentations réalisées par certains d’entre eux.

Pour Marcel Lebrun, « l’essentiel est de proposer à l’étudiant des activités et de l’interactivité et ce, aussi bien à distance qu’en présentiel ». Et de promouvoir des dispositifs hybrides qui mêlent théorie et pratique, compétences et savoirs, mais aussi qui créent des liens entre la classe et la société. Autrement dit, une véritable classe inversée ne se contente pas de donner à lire ou regarder des documents qu’on explique ensuite en cours. Et peut aller jusqu’à ce que Jean-Charles Cailliez, vice-président de l’université catholique de Lille chargé de l’innovation et du développement, appelle la classe « renversée » : « Les étudiants font tout : guidés par l’enseignant, ils construisent l’architecture du cours et son contenu, à l’aide de méthodes de codesign et d’intelligence collective. » Une manière d’appliquer la philosophie du DIY (Do it yourself) dans l’éducation.

L’innovation pédagogique, ce n’est pas tout réinventer, mais voir comment on articule de nouvelles façons de travailler avec de plus anciennes. (Jean-Charles Cailliez)

#3 Faut-il inverser tous les cours ?

Si les enseignants qui font cours en classe inversée sont convaincus des bénéfices de cette approche, pour autant, il n’est pour eux pas question de renoncer aux cours académiques classiques. Une classe inversée ne s’applique pas à un type d’étudiants ou une discipline en particulier et l’efficacité d’une pédagogie réside, notamment, dans sa variété.

« Il faut alterner !, insiste Jean-Charles Cailliez pour qui « l’innovation pédagogique, ce n’est pas tout réinventer, mais voir comment on articule de nouvelles façons de travailler avec de plus anciennes. » Pour ne pas lasser son public, mais aussi parce que, aux dires de tous les enseignants qui la pratiquent, la classe inversée demande beaucoup plus de travail personnel. Garder un équilibre permet de ne pas trop surcharger les étudiants.

#4 En quoi cela modifie-t-il les rapports entre étudiants et enseignant ?

Avec la classe inversée, l’enseignant est amené à changer de posture et, plus largement, à organiser différemment son travail. « On transmet toujours un savoir, mais pas un savoir brut, précise Jean-Charles Cailliez : celui-là, les étudiants vont le chercher et le construire eux-mêmes. On passe plus de temps à réexpliquer les notions, on s’assure davantage que le travail est fait et que les compétences sont acquises. »

Dès lors, ce sont aussi les modalités d’évaluation qui doivent être repensées. « En tant que professeur de génétique, il peut m’arriver de noter un étudiant non pas sur sa connaissance d’un mécanisme mais sur sa capacité à aller chercher une information, ou bien à expliquer pourquoi tel schéma est meilleur que tel autre », détaille le Lillois.

Mais encore faut-il que l’enseignant explique clairement le fonctionnement et les raisons de sa démarche, voire argumente face à des étudiants pas toujours convaincus des bienfaits de l’inversion. « Cela les déroute », affirme Luc Chevalier, qui estime qu’il faut « consacrer au moins une heure et demie ou deux heures à présenter l’objectif du cours. Si l’on ne prend pas ce temps-là, le risque est que les étudiants rejettent le principe même de la classe inversée, qu’ils ne fassent pas le travail préparatoire, et que l’on engage un bras de fer »…

L’enseignant doit argumenter face à des étudiants pas toujours convaincus des bienfaits de l’inversion.

#5 La classe inversée fait-elle mieux réussir les étudiants ?

Aux dires de ses pratiquants, l’avantage de la pédagogie inversée réside dans le fait de personnaliser l’enseignement, et de responsabiliser les étudiants. À l’Esipe, Luc Chevalier a pour habitude d’envoyer son cours de mécanique des solides déformables en fichier pdf à ses élèves de première année. « Charge à eux de le lire et de répondre aux petites questions que je pose pour voir s’ils ont compris. Cela me permet de situer les difficultés auxquelles ils sont confrontés et, une fois face à eux, de recadrer si besoin au travers d’exemples et d’applications. »

Un dispositif qui a fait ses preuves, d’après les résultats exposés par le chercheur et ses collègues du groupe PédagInnov. « Les étudiants, qui ont des échanges plus réguliers avec l’enseignant, se rendent compte que celui-ci est investi et, en retour, s’impliquent eux-mêmes davantage. La classe inversée n’est pas le seul exemple de ce phénomène, mais la motivation est d’autant plus forte que le suivi est individualisé. »

En outre, comme toutes les méthodes actives, la classe inversée permet une mémorisation plus efficace. Ce que relève Jean-Charles Cailliez : « L’étudiant n’aura peut-être pas acquis plus de connaissances que dans le cadre d’une pédagogie classique, mais elles seront davantage ancrées en lui, dans la durée, car il les aura construites lui-même. Il n’aura pas tout oublié deux semaines après les examens. »

 

 Avec la méthode Scrum, Il n'y a plus de chef de projet. De ce fait, chaque membre de l'équipe se responsabilise et prend plus facilement des initiatives. / Reuters
Avec la méthode Scrum, Il n’y a plus de chef de projet. De ce fait, chaque membre de l’équipe se responsabilise et prend plus facilement des initiatives.

Gain en vélocité, réflexe de coopération, fluidité de l’information, auto-organisation… Public-Idées, à Bordeaux, a fait sa révolution culturelle en adoptant ces piliers de la méthode agile Scrum (« mêlée », en anglais). Inspirants, en matière de management.

Chez Public-Idées, à Bordeaux, c’est désormais une ruche. Les questions fusent devant des tableaux tapissés de Post it, les débats sont vifs dans les stand-up meetings, les discussions fleurissent entre développeurs dans l’open space. Le pôle technique (16 salariés), du spécialiste du marketing à la performance qui conçoit et fournit des logiciels maison au siège de Levallois (56 salariés), se heurtait depuis des années à des bogues à répétition, à des retards incontrôlés et à une sévère chute de motivation dans les rangs.

Mais en 2011, cette unité a su redresser la barre grâce à Scrum. Une méthode agile de gestion de projets qui a le vent en poupe en France depuis huit ans, en particulier dans les start-up, mais aussi à présent de plus en plus dans les bureaux d’études et de R&D des entreprises. Son atout principal : être plus axé sur les interactions des personnes entre elles que sur les processus, pour gagner en vélocité et en qualité.

« C’est une approche simple, pragmatique, flexible, qui a été bien formalisée et qui parle à beaucoup de gens », souligne Jean-Noël Chaintreuil, consultant en innovation RH.

Utilisée dans la Silicon Valley, elle est, selon des observateurs, la méthode d’innovation la plus aboutie après les procédés Extreme Programming, RAD, DSDM dédiés à l’ingénierie des logiciels depuis les années 1990 et, de fait, très techniques.

Un travail par cycles itératifs orientés client

L’objectif du nouveau directeur technique de Public-Idées à Bordeaux, Fabien Barbaud, était double : relancer ses équipes dans l’action et satisfaire son client en le remettant au centre du jeu. Scrum, un terme emprunté à l’univers du rugby et qui signifie « mêlée », se prête bien à ces exigences.

« L’équipe va en effet travailler de façon collective, elle doit être soudée, tournée vers un même but et se passer la balle à bon escient, explique l’expert Jean-Noël Chaintreuil. En outre, la méthode orientée résultats est au service du client (interne ou externe), dont les demandes sont intégrées dans le processus au fil de leur évolution. »

Il ne s’agit donc plus de répondre à un cahier des charges définitif en établissant des plannings à trois ou à six mois, sans cesse repoussés et conduisant au final à des prototypes qui ne conviennent jamais. Non, il s’agit de tenir compte des fluctuations et aléas divers et de s’adapter en continu.

« En travaillant par itérations, des cycles courts de deux semaines, nous avons effectué une vraie révolution, raconte Fabien Barbaud. Désormais, nous avons une visibilité à court terme sur des réalisations concrètes et nous pouvons rectifier le tir au fur et à mesure du développement. »

Car chaque cycle, dénommé « sprint », selon le jargon Scrum, s’attache à une fonctionnalité précise du produit, créant une première version qui sera enrichie d’une autre fonctionnalité durant le « sprint » suivant, générant une V2, et ainsi de suite. Deux autres termes sont essentiels : « product owner » (PO), l’oeil du client dans le projet, qui gère un carnet de production évolutif (dit « backlog) » en déterminant l’ordre des priorités selon ses attentes et qui valide le produit à chaque étape, et « scrum master » (SM), garant de la méthode et facilitateur.

Les deux autres points forts de la méthode sont « la transparence » et « l’inspection » pour vérifier que les travaux sont sur le droit chemin. Ce qui passe par des rituels spécifiques (lire encadré ci-dessous) dont l’un des piliers est le « scrum quotidien », une réunion très courte – portes ouvertes – de quinze minutes chaque matin et qui permet d’entamer une journée plus productive après avoir dressé le bilan de la veille.

« Nous nous rassemblons tous les matins à 9 h 35 tapantes, moi, les PO [product owners] et toute l’équipe technique, précise Fabien Barbaud. Chaque membre de l’équipe parle à tour de rôle en répondant à ces trois questions clés :
« Qu’ai-je fait de bien hier ? », « Que vais-je faire aujourd’hui ? », « Où ai-je rencontré des problèmes ? ». Du coup, on lève les obstacles illico, et le jour même on cherche les solutions. »

En plus, tout le monde sait qui fait quoi, ce qui facilite l’entraide.

Quand les coéquipiers « refont le match »…

Autre réunion capitale, la rétrospective après la fin d’un sprint – porte fermée – pour « refaire le match » exclusivement entre les coéquipiers concernés et le PO, afin d’interroger l’efficience des choix opérés (techniques, compétences, organisation, procédés). De là doivent sortir des objectifs de progression pour le prochain sprint : opérer en binôme, combler une lacune…

Le dirigeant a ajouté des réunions de son cru un vendredi par mois pour faire lever la tête du guidon aux équipes sur tout type de sujet. Il en profite pour délivrer des informations sur la vie de l’entreprise et la stratégie décidée par le comité de direction.

Public-Idées n’est pas parti bille en tête pour généraliser la démarche Scrum. Elle l’a testée deux mois et demi au printemps 2011 avec six volontaires répartis en deux équipes. Une étape d’autant plus nécessaire que ces pratiques – alors inédites pour les collaborateurs – reposent sur un postulat de taille : l’auto-organisation.

« Il n’y a plus de chef de projet qui amène la conception, programme et délègue les activités dans le détail », souligne Kévin Maccioni, ex-scrum master et « coach agile » pour aplanir les difficultés.

Ce qui nécessite un nouvel état d’esprit autour de la prise d’initiative et de la responsabilisation.

« Chacun de nos groupes projets de trois développeurs doit s’impliquer et assumer des choix. »

C’est le groupe qui décide de sa charge de travail dans un sprint, lui qui fait les choix techniques, qui détermine le comment, qui gère son tableau de bord, qui détecte les améliorations.

Chacun doit donc apprendre à s’écouter et dire son opinion avant que le groupe se mette d’accord, par vote ou consentement. Et le partage comme le feed-back positif doivent devenir un réflexe. Et là, il y eut des freins. L’équipe étant en première ligne de A à Z, chacun s’exposant, certains ont craint d’être jugés incompétents.

« Il a fallu détricoter les postes, raconte Fabien, notamment celui des chefs de projet, redevenus développeurs. »

Et puis tous ont dû s’approprier le sabir spécial Scrum, utile pour faciliter le détachement par rapport aux anciennes habitudes. Au final, le rythme des livraisons à l’utilisateur s’est accéléré, il y en a une toutes les deux semaines et non plus une tous les deux mois. Fort de son succès, le pôle technique de Bordeaux essaime aujourd’hui ses pratiques dans toute l’entreprise. Et depuis fin 2013, il va encore plus loin dans l’agilité, en variant la durée des itérations selon les besoins et la complexité des tâches qui se présentent : certaines itérations ne durent que deux jours.

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>>> FOCUS Les six rituels de la méthode

  • Sprint – Cycle de développement d’une ou plusieurs fonctionnalités, d’une durée fixe de deux à quatre semaines, qui aboutit à un produit partiel mais potentiellement utilisable.
  • Story – Histoire du client qui exprime le contenu à développer dans une fonctionnalité (par exemple, saisir un login pour se connecter) présentée par le PO à l’équipe.
  • Scrum quotidien – Réunion du matin de dix à quinze minutes pour évaluer l’avancement du travail, identifier les obstacles et décider des ajustements.
  • Rétrospective – Réunion de réflexion collective en fin de sprint, de une heure ou plus, pour capitaliser sur les savoirs, éviter les erreurs. Après la revue de sprint qui montre le produit devant l’utilisateur pour récolter son feed-back.
  • Planning poker – Estimation par l’équipe du travail à accomplir sur une fonctionnalité grâce à un jeu de cartes à plusieurs valeurs. Chacun abat sa carte et s’explique sur son choix. Ce qui ouvre le débat, pour parvenir à un consensus.
  • Validation des tâches – Effectuée par un collègue – jamais le même – qui confronte sa vision à celle du faiseur, ce qui permet de décloisonner le pouvoir dans la prise de décision.

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 » On ne cesse de répéter aux managers qu’ils doivent écouter leurs troupes. Certes, mais écouter nécessite de savoir poser de bonnes questions. Or ils n’ont jamais appris à le faire. Et c’est de bonne foi qu’ils usent de ces questions réflexes qui jugent ou insinuent. Attention, à ne pas ouvrir cette boîte de Pandore. Voussèmeriez ladémotivation ou le conflit autour de vous. Ouvous vousfragiliserez. Tout est affaire de mots et de formulation. Voici les 7 questions pièges les plus courantes mais aussi celles qui vont bien.

Les questions qui accusent

Elles obligent l’autre, à se justifier, quitte à en devenir de mauvaise foi.

1.  » Pourquoi vous n’avez-pas atteint vos objectifs ?  » ou  » Qu’est-ce qui vous en empêche ? « 

Tel un procureur vous bien êtes parti pour coincer l’autre dans un engrenage de  » pourquoi  » et de  » comment font les autres alors ? « . Exemple, ce directeur commercial d’une société d’outillage industriel qui apostropha ainsi son équipe face aux méventes d’un nouveau produit venu d’outre-Rhin :
– » Pourquoi vous ne faites pas de chiffre ? On a des objectifs de 10% « .
-Réponse :  » les clients n’en veulent pas !  »
-« Pourquoi ? Il marche bien en Allemagne.  »
– » Oui mais là-bas, ils ne travaillent pas comme en France  »
– » Mais avant ils bossaient bien comme nous.  »
-etc.

Ce fût un concours d’arguments houleux et tout s’est bloqué. Le manager a conclu  » De toute façon on n’a pas le choix ! « . Désastreux. Ce patron perdit en crédibilité. Or il aurait pu dire.  » OK, j’ai entendu. Alors on fait quoi pour que ça marche ? « .

2.  » Pourquoi êtes-vous encore en retard ? « 

Le retardataire aura toujours une bonne raison : il a raté le bus, oublié un dossier, perdu ses clés, déposé le petit à la crèche, etc. Au pire il sortira des bobards. Les faits sont là. Inutile de creuser les motifs. Sinon, ce sera là le ping-pong des questions/réponses.

Le problème, c’est les 10 ou 20 autres qui ont fait l’effort d’être à l’heure. Tous à l’affût de votre réaction. Poussez plutôt le coupable à réfléchir :  » Dans quelle situation votre retard me met vis-à-vis de vos collègues ?  » Pour ma part, lorsqu’un étudiant entre au milieu du cours en amphi, je rajoute aussi :  » Mettez-vous à ma place !  »

 

Les questions qui démoralisent

Elles insinuent que l’idée de l’autre n’est pas bien. Et elles le mettent en défaut.

3.  » Vous êtes sûr que c’est la bonne solution ?  » ou  » Avez-vous bien réfléchi à cette solution ? « 

Le collaborateur dira  » oui « , bien sûr. Parce qu’il répond à une question fermée, à laquelle il ne peut répondre que  » oui  » ou  » non « . Et là, il ne va pas se dédire. En outre, il se sentira humilié si vous lâchez  » tu es sûr que tu es prêt pour… ?  » Mais dans tous les cas s’ensuivra une discussion interminable qui peut tourner au conflit. Je songe à ce salarié d’une banque qui expliquait à son chef, qu’il fallait virer tel client parce qu’il était sans cesse dans le rouge.  » Vous êtes sûr qu’il faut le virer ? ». Le collaborateur s’est buté. Une réponse adaptée aurait été :  » Quel est le risque de virer le client ? Quel est l’avantage ?  »

4.  » Est-ce qu’il n’y a pas un défaut dans votre projet ? « 

C’est une attaque frontale. Vous cherchez la petite bête, des vices cachés. Stoppant l’élan de votre collaborateur. Vous le démotivez davantage qu’avec la question précédente. Mieux vaut le questionner en étudiant avec lui le détail les avantages et inconvénients du projet :  » Ca coûterait combien ? Quels seraient les délais ? Qui participerait ?  » Vous prenez alors son idée même farfelue ou douteuse en considération.

 

Les questions qui vous desservent

Par effet boomerang, elles obligent à développer des arguments contre soi.

5.  » Qu’est ce qui ne vous plaît pas ?  » ou  » Qu’est-ce qui vous gêne ? « 

Une réaction classique lorsqu’on vous dit  » ce n’est pas mal « ,  » ça mérite réflexion « . Et votre interlocuteur, bienveillant au départ, va cogiter sur tout ce qui ne lui plait pas. Des éléments auxquels il n’aurait pas pensé sans cela. Et il va en trouver, même si votre proposition est épatante. Quand on cherche, on trouve !

Faites le test. Demandez autour de vous.  » C’est quoi l’inconvénient d’être riche ? « . Vous aurez des retours : ne pas savoir si on a de vrais amis, payer trop d’impôts, etc.

6.  » Pourquoi ne voulez-vous pas passer au nouveau système ? « 

La question a une tournure négative. Et entraîne des réponses négatives. Si vous interrogez ainsi vos collaborateurs après leur avoir exposé un changement d’organisation, vous recevrez une volée de bois vert. Chacun ira de sa critique. Vous allez vous justifiez.  » Mais je pensais qu’en mettant Y à tel poste, etc.  » renforçant ainsi l’équipe dans son refus. Optez pour des questions ouvertes, qui évoquent le positif :  » Qu’est-ce qui vous plait dans ce nouveau système ? « .

7.  » Qu’est-ce qui vous fait dire que mon idée ne marchera pas ? « 

Vous voulez creuser un manque d’enthousiasme. Mais avec cette interrogation vous montez tout seul sur la sellette, face à des juges. Et vous vous défendez. Appuyez vous plutôt sur des éléments constructifs :  » Qu’est-ce que cela va nous apporter ? « ,  » Quels avantages peut-on en tirer ? « .

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